2012年，全国刮起了一股烤鱼热，数以百计的烤鱼品牌如雨后春笋般冒了出来。由于鱼类的高品质感和溢价、新业态的市场号召力以及中餐里难得的易复制属性，让烤鱼成为了令人趋之若鹜的风口。

但如今，不少曾经的明星品牌早已陨落。而作为京城烤鱼界开山鼻祖的江边城外，开店速度却一直保持着自己的节奏，从2005年肇始，12年来不慌不忙地开了67家店。

相对于今年全行业的疲软，江边城外的发展势头堪称惊人，一些门店的营业额增幅甚至达到了140%，2016年营业额年增长10%。

江边城外是如何把一款流行单品的生命周期维持了十几年?并能够在行业低迷期保持逆势上扬的呢?江边城外联合创始人孟洪波认为“很简单，把单品做到极致。”

做最正宗的烤鱼，“正宗”指的是传统口味

江边城外从创立之初到现在，十几年如一日坚持“正宗”二字，其管理层对于“正宗”抱有超乎常人的执念。

江边城外是最早在烤鱼赛道中做大做强的品牌，占据顾客心智中“最正宗”的品牌印象顺理成章，但在十几年中，一直坚持做“正宗”是否会影响到其口味的异地适应、进而影响品牌跨区域经营?

孟洪波回答说“这是对江边城外产品策略的误解。”

所为正宗，主要体现在炒料和做法两个方面，而不是指味型数量的一成不变。

炒料，江边城外80%的原材料都是从四川、重庆原产地采购，跳过经销商直接与供应商合作并依靠势能锁定价格。如辣椒用的是四川当地的二荆条，豆豉是永川豆豉，同时江边城外往往会就一种原材料在当地选择三到四家供应商来确保供应系统的稳定。

做法，目前江边城外香辣、麻辣等传统味型就是采用四川当地正宗的古法炒制。

在跨区域经营时，江边城外也不会根据地区差异调整这些传统口味的正宗做法，不论任何地区，都保持着统一的配方和味道。

一方面，由于全国人口流动性很大，地区的口味差异在逐渐缩小，这是现实的基础，从经营情况上看，市场也给出了正向的反馈。另一方面，从产品质量考虑，套用郭德纲的话说“能卖钱的都是明清时期的节目”，与其调整老口味，不如集中精力做新口味的研发。

江边城外每年都会推出全新口味，至今其已经拥有16款烤鱼，正在研发的口味有数十款。只是，新推出的口味绝对不能影响到鱼本身的味道。比如别家早就有的咖喱味，江边城外研发了很多年却依然没有推出，原因很简单，味道不满意、咖喱盖过了鱼的风头。

而当找到适合开发的口味时，孟洪波又会表现出其“偏执”的一面，比如江边城外前段时间推出的“北碚豆腐鱼”。

有一次到重庆，孟洪波的一位朋友带他去吃一道烤鱼。他们到了北碚山上，看到一个很破的棚子，连空调都没有，但客人却很多。孟洪波是带着行政总厨们去的，他吃完一口就跟厨师说，你们在这住一星期，要把这鱼学会，不做到90%以上的相似度，就别回来了。

然后，他真的就把北方、南方华东的行政总厨留在了四面透风的棚子里。最终，两位大厨还是成功了，除了水质问题，基本上能够还原当时的味道。

烤鱼赛道的特殊之处，原材料必须要好

孟洪波认为，只要鱼的原材料好，那么菜品的质量就不会差。“原材料对烤鱼太重要了，在水产市场，为什么总有买鱼的人盯着，只要鱼一翻肚子，钱立马便宜一半。”

鱼原材料的价值被提到了江边城外第一等战略位置，这甚至还在一定程度上限制到了江边城外的开店节奏和数量。

一直以来，能不能将活鱼顺利运到店里，是江边城外选择开店的首要标准。所以迄今为止，江边城外的店铺集中开在江浙沪地区，其在国内也只有66家店。

尽管江边城外是烤鱼品类中成立最早的全国性品牌，但部分后起之秀们的门店数量已经是其2倍有余，但孟洪波却一点都不急。

“我不信风口，烤鱼之前是风口，但后来死了一片，品类永远不会消失，谁能活下来把自己做好，就是品类第一。”

说到未来开店计划，孟洪波表示要等锁鲜技术的成熟。虽然目前已经有瞬间锁鲜技术，可以做到让鱼在运输过程中进入假死状态，但成本居高不下。只有等到成本降下来，江边城外才会考虑把店开到全国的其它地方。

做轻模式、降低成本已是业内共识，很多烤鱼品牌已经放弃了现杀现烤模式，转而采用冷链运输和加工厂半成品模式，这既可以让门店变轻，也有利于提高翻台率。

但在孟洪波看来，高翻台率对于餐厅而言固然重要，但是餐饮的根本仍然是产品的口味、卫生及安全。鱼这条赛道很特殊，对于吃货来说，是不是现杀现烤一口就能吃出来。

所以，相比之下虽然活鱼现杀现烤的模式很重，但却能保证产品的口味，这是江边城外所看重的。

筷玩思维进一步认为，在烤鱼这种典型的单品爆款店不像去正餐馆吃饭，一道菜不好吃，可以通过另外的菜来弥补好感，吃烤鱼的顾客都是冲着这款单品而来，一旦有一次用餐体验较差的遭遇，就极有可能会导致用户流失。

江边城外的核心竞争力就是产品和口味，为保证出品品质的稳定，人才的培训、物流、采购渠道，包括中心的原材料加工，这些标准化必须要能跟得上。

如何进行标准化建设，其中制作流程的设计和建设很关键。这一点，从江边城外开门第一天到现在都是“痛点”，也是一直在试图解决的问题。发展中后期，由于泰国美诺集团的介入，后端的问题近几年有了较大程度的改善。

就产品本身来说，标准化中最重要的还是核心配方、料包。随着品牌和规模的扩大，江边城外开始在四川定制调料，比如泡菜的酸度是多少、甜度是多少、要什么样的，江边城外都依靠自己十几年的美誉度掌握了话语权。

即使供应商给出的条件再优惠、名声再响，如果口味达不到孟洪波的要求，就绝不合作。

与美诺联姻，规范化管理是否会掣肘发展?

2005年就进军中国市场的美诺，旗下有品奇披萨、时时乐等品牌，它的对标是肯德基的母公司百胜，然而这些年的发展并算不上顺利。正在这时，它看到了火遍京城的江边城外烤鱼。于是在2013年，美诺空降，双方闪婚。

美诺是上市公司，江边城外目前的财务报表是与美诺合并的，所有财务工作都要接受普华永道的监督和检查。无须讳言的是，财务规范化对“三高一低”压力巨大的餐饮企业来说犹如上了一道“封印”，进一步压缩了其利润空间。

利润空间还好说，因为虽然烤鱼与黄焖鸡一样属于单品，但鱼的溢价高，以草鱼为例，原材料大概是10元/斤，市面上的烤鱼则能售卖到40余元/斤，盈利空间依然可观。所以倒不至于亏本，只是利润收窄而已。

更重要的是，江边城外正处于发展期，财务规范化会直接影响其应对激烈市场竞争的灵活性和创新能力。

要知道，在百胜收购小肥羊之后进行的管理规范化，某种程度上也让小肥羊失去了创新的动力，使得以服务闻名的海底捞和以效率著称的呷哺呷哺抢得先机。

孟洪波对此表示，美诺是以长期持有江边城外为前提与其合作的，更看重江边城外的经营与发展，对于江边城外的上市也没有明确的要求和时间表，更没有对赌。

美诺集团自身也是以餐饮起家，进入中国市场时间不短，在之前算不上顺利的发展中，也深刻体会到了中餐的复杂性，财务必须按照上市公司标准进行规范化操作，虽然在一定程度上会降低灵活性，但经营管理权依然握在原管理层手里。

美诺在江边城外的发展过程中，更多的是充当了一个智囊团的角色，为江边城外的战略发展、后端供应链、人力资源和CRM系统提供技术和管理咨询支持。

“餐饮企业管理分前后端，美诺对餐饮企业后端的理解很深刻，提了不少好建议。但在前端门店运营上，凡是不适合烤鱼的，他们给足了空间，我们依然会按照自己的来。”

比如，烤鱼虽然具有明显社交属性，但是是属于小范围聚餐的范畴。经常吃烤鱼的人都会发现，吃烤鱼的消费群体年轻人居多，而且基本上都是2-4人，4人以上的群体很少会选择吃烤鱼，这也就意味着这个品类并不适合团餐和大桌餐。

诸如此类的前厅运营策略，江边城外依旧可以保持自己认为恰当的做法，美诺在这方面给足了空间和自由。

总的来说，孟洪波认为与美诺的合作积极意义远大于规范化带来的一点点掣肘。

餐饮就是个长期的苦活，并非短期内能够决出胜负的市场。即使是看似会让餐企很难过的财务规范，孟洪波也认为，既然要做大做强，这些基础问题还是要在发展过程中解决，总比船大了难掉头要好得多。

结语

江边城外作为一家以烤鱼为赛道的单品店，能将烤鱼这种看似流行爆款的生意做了十几年，其背后的道理并不复杂。正如孟洪波所言，一切以产品为中心。

风口虽然有起有落，但品类永远不会消失。现实中，确实也没有哪家餐饮企业是靠烧钱打死对手，多半是自己做好了，自然而然在品类中称王。虽然江边城外只有不足百家门店，但靠着产品的美誉度，就几乎做到了品牌代表品类的地步，成为业内公认的烤鱼一哥。

这给单品类餐饮企业带来了一个重要启示，开店数量不再无条件的等同于品牌效应，互联网时代，口碑和美誉度才是拉升品牌势能的核心。

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