外卖市场这几年发展，出现怎样的核心变化？

1）、市场规模以光速增长

这点不用赘述，外卖市场每年都以超过30%的增长率，如同野兽般地扩张市场规模。不仅是国内，即便对于餐饮发展相对成熟、消费习惯已经成型的欧美发达国家市场来说，外卖也在近几年飞速蹿升。

同时，整体行业集中度也逐渐排位明晰，头部的外卖平台和头部的餐饮品牌开始占据更主流的位置，攫取更大的市场份额。

2）、外卖定位从低端走向高中低全方位发展

一开始，以饿了么为首的外卖起源于校园，主打学生用户群体，产品诉求也是以方便和便宜为主，大部分客单价落在5-15元区间段，上至盖浇饭，下至煎饼，这些低端定位的消费者和产品是初始时期外卖的主旋律。

近几年，外卖逐渐摆脱低端的形象，全面向中高端挺进。所谓中高端，既体现在提供的产品服务上（例如平台和更多中稿件端大型餐饮品牌合作），也体现在受众消费群层面，更多白领用户进入市场，现在外卖市场超过50%的订单客单价超过25元（不含配送费）。

3）、外卖在餐饮行业的整体位置提升

在以前，外卖对于餐厅来说只是一个可做可不做的“鸡肋”。做外卖，还要多费人力物力，很麻烦，好像也挣不了多少钱；不做外卖，单靠堂食，也还能凑合着账面上打平。

但现在，几乎每一个餐饮品牌，无论高中低定位，无论正餐、休闲餐、快餐业态，餐企老板都在仔细研究如何切入外卖市场。

在国内不用说了，大量的餐饮品牌上线第三方平台，或者发力自营外卖业务；在国外，各大品牌CEO也纷纷宣布今年的战略重点一定是发力外卖，这么说的包括麦当劳、Panera Bread、Chipotle等等，个个都是行业领军人物。

那么，那些把外卖业务定义为企业的战略重心的餐饮企业，都做出了哪些模式上的调整？

第一条路径：快餐品牌→发力外卖增量业务

快餐业态的餐饮品牌在先天模式上更加贴近外卖的运营方式：标准化单品、出餐速度快、20-30元的客单价、更多的门店布点。

对于快餐品牌来说，他们的调整主要在于如何依托于现有的产品体系和运营模式，把外卖的增量市场做好。调整的思路往往也都是最大程度维持现有的模式，对于调整部分寻找第三方合作伙伴。

例如配送找第三方团队、客流来源于第三方平台、内部系统找第三方服务商来做。少有的一些规模大的快餐品牌会自行开发一整套运营体系，但的确在企业规模不够大的时候，难以承担整体体系迁移的成本。所以尽量复用现有资源，做一些增量市场是大部分的选择。

第二条路径：休闲简餐品牌→新立快餐定位第二品牌

很多休闲简餐业态，甚至正餐业态定位的餐饮品牌，也逐渐意识到自己的市场份额正在被快餐迅速侵蚀，新一代年轻消费者对于“既快又好”的品牌愈发青睐。

而且，休闲简餐强调部分的现场服务和门店营造的场景感觉，贸然直接切入“赤膊上阵”的外卖市场也显得“伤人一拳，自毁七分”——不仅无法给到对手强力打击，还有可能失去了自己本身丰富的品牌内涵。

于是很多休闲餐饮/正餐品牌开始曲线救国，先设立快餐定位的副牌，下沉一个层面，再进入外卖市场的近身肉搏战。

第三条路径：各个业态→直接开设外卖专营店

这个模式也是我们最近观察到餐饮行业一个新起的趋势，与前两种的差别在于：

--相比快餐基于现有结构做外卖增量的保守疗法更为转变彻底；

--相比于休闲简餐用第二品牌曲线救国的迂回战术更加直接。

直接建立新一代专门针对外卖的门店形态。

星巴克已经在美国一些城市试验外卖专营店模式。门店取消座位设置，全部都是外送或者外带。门店不设现场菜单，只能给通过星巴克APP手机下单的顾客制作咖啡和其他饮品。

当然，饮品作为一个更接近外卖/外带消费场景的品类，在以前已经发展出许多类似街边奶茶铺般的门店形态。但星巴克作为国际的巨头，一直以来强调人性化服务，此次专门推出外卖专营店的门店形态，足见改革发力外卖市场的决心。

美国另一家老牌休闲简餐连锁品牌Buffalo Wild Wings（下文称“野牛鸡翅”）也在今年6月开辟出外卖专营的门店模式，称为B-Dub Wings Express（下文称“鸡翅便利店”）。

野牛鸡翅完全改变了之前的门店形态，新推出的鸡翅便利店：

--门店面积从之前的500-1000平方米变成了200平方米的小门店；

--位置数限定在35个以内；

--桌台服务变为柜台点单服务，后厨改为流水线操作；

--供应的菜品也删减到只保留几个经典产品，包括无骨鸡翅、鸡块、炸鸡三明治、奶酪汉堡、软饮和啤酒；

--可来门店自提，或通过第三方外卖平台DoorDash进行订购。

对于独立的外卖专营店这个模式，究竟什么样的餐饮企业适合这么做？

1）、有充分的市场需求，才能支撑独立的外卖专营店

说的具体一点，就是所对应的产品品类，已经具备成型的消费场景。

再说的通俗一点，消费者已经具有在餐厅以外地方，可能是家里，可能是路上，可能是其他地方，消费你们企业产品的习惯了。

例如前面提到的野牛鸡翅，之前主打的消费场景就是亲朋好友在家看体育赛事，需要喝啤酒吃烤鸡，这是野牛鸡翅这个产品或者品牌定位已经发展培育的消费习惯，并且这个消费习惯形成的市场足够大（国外体育赛事氛围更加浓烈）。

再比如星巴克，为什么敢专门推出外卖专营店，因为星巴克的消费者已经普遍形成了在写字楼加班、在办公室开会的外部消费场景，所以推出迎合这一块需求的专营门店只是民心所向。

所以相反的，如果你的品牌和你的产品，还不具备场外消费的习惯和应用场景，不建议贸然采用独立出来外卖专营店的方法。

2）、有利可图，成本结构可以平衡

对于外卖的一个误区是觉得这是一个一本万利的生意，不需要高昂的房租成本，不需要管理繁杂的前厅人员等等，但往往忽略外卖有高昂的配送成本；线上流量红利期已过，营销成本也日益陡增；外卖毕竟有消费客单价的天花板，没法儿做到休闲简餐人均100+的水平。

所以你的产品能不能在外卖层面体现价值感，卖出相应客单价？客单价上不去，能不能稳住消费频次和回头客，用销量托底？收入能不能涵盖住营销费用、配送费用，最后还有没有剩下利润？这些都需要提前计算清楚，诚然出手要快，但还是要先通盘考虑清楚。

最后，如果餐饮企业想要使用这种策略，推出外卖专营店门店形态，需要作出怎样的调整？

这里有几个小建议，可以从这五方面来做出调整。

1）、调整菜单产品，推出适合外卖场景并能体现品牌特色的产品组合

外卖的消费场景和堂食毕竟不一样，如果真的打算好好发展外卖专营店模式，必须推出适合外卖的菜单。删减掉堂食冗长的菜品系列，选出最有品牌特色的，甚至专门开发一些适合外带的便携菜品。

2）、调整运营模式，提升出餐速度

外卖场景里，最讲究的就是一个“快”字，消费者点外卖通常愿意等待时间在30-45分钟，去掉路上的时间，其实给到门店从接单到出餐，只有10分钟时间，还必须要考虑到午餐高峰期间订单大量涌入的情况下，如何保证出餐速度。

3）、调整团队架构，外卖专营的团队必须要独立出来

独立出来只是个形式，真正的改变还是需要操盘团队彻底放弃以前的旧有思维和操作，重新针对外卖的消费群，设计一系列整体的流程和产品体系。

以外卖包装这个小方面举例来说，无论从携带的便捷性、对于食物的保护程度、整体造价成本、外观的吸引眼球程度，都是需要重新思考的，并不是直接复用现有的包装盒。

4）、调整品牌策略

关于是否需要推出第二个副牌，或者还是沿用之前品牌以获得市场知名度，在这一块的确没有很成型的做法，但仍旧需要提醒餐饮团队时刻洞察消费者对于这个外卖品牌的认知。避免出现xxx品牌很高端，我吃不起，或者说xxx品牌现在怎么这么low，都开始做外卖了这样的消费者感知。

5）、建立健全的基础设施

如果把餐饮行业分成两个极端，一个是偏向艺术气质（例如米其林餐厅），一种是偏向工业气质（门店复热便当），那外卖在中间还是更偏向于后者工业风。

对于高频次大量订单的集中处理就考验着门店整体的基础设施，从后厨设备到接单出单的信息系统，都相比于艺术气质的单店，提出更高的要求。

无论外卖专营店模式是否能够成为之后市场的一股清流，或者是汇聚成江的主流，有一点我们可以确认的是，外卖市场正在变得越来越好玩，巨头的纷纷涌入足以证明，外卖这场战役，才刚刚打响。

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