Watami成立于1984年。一开始，Watami只是居酒屋连锁品牌“坪八”的一个加盟店，在创始人渡边美树的带领下，开了多家分店。1992年，Watami公司与坪八解除了加盟合约，在东京涩谷区开办了第一家真正的“和民”品牌店，从此走上了以居酒屋为主要经营业态的连锁发展之路。

1996年，和民在日本证券业协会挂牌上市，并在2001年（成立20年之际）开启了海外扩张之路，在香港开设了第一家海外分店。

和民集团如何发展成为日本餐饮帝国？离不开“六度产业”的生态链战略

和民从一开始的居酒屋连锁业务起家，然后以此为圆心，将公司的版图扩张到整个上下游的生态链。和民之所以能够发展成为覆盖全日本的巨擘，以居酒屋业务为依托的生态链布局是迅速做大的关键。从经济学角度，“六度产业”的理论能够对这种多元化业务的生态链战略做出最详尽的阐述。

什么是“六度产业”？

六度产业=第一产业（农业）+第二产业（制造业）+第三产业（服务业/零售业）

第一产业的延伸：进入农业，提升供应链掌控能力

和民Watami依托主营的居酒屋连锁业务，首先在2002年进行纵向扩张，向上游供应链延伸，建立和民农业子公司，把集团触角向上延伸至第一产业。牢牢把控住食材源头，同时用更低的供应价格反哺餐饮业务的发展。

第二产业的延伸：建立便当制作工厂，拓展外卖业务

和民集团通过主营的居酒屋业务，建立了强大的菜单开发能力和消费者洞察力。同时，上游的农场和食材采购中心，又帮助集团在成本方面获得了更大的优势。在满足这两个条件的情况下，和民集团把触角伸向了制造业，外卖便当制作工厂。

2010年，和民在日本兵库县建立了外卖便当制作工厂，并在九州和关东地区收购了专门针对老年人外卖便当的Takushoku工厂，自此，完成了在关东和关西地区的工厂布局。

在2010年，和民的外卖便当日均销量就达到了12.9万份，每天都进行菜品更换，种类达到20种以上。但是售价非常划算，平均每人每顿费用在500-660日元。

外卖业务的拓展，既满足和民集团拓展营收渠道的战略要求，又同时发挥了企业在消费者端和供应链端，两端的既有产业布局优势。外卖业务强大的体量，又反过来帮助消化了上游农业的产能，并帮助和民的品牌走入千家万户。生态系战略在此已经成效显著。

第三产业的延伸：成立医疗服务公司，全面占领老年人的消费场景

在第一和第二产业已经扎根很深的和民集团，之后成立了医疗服务公司，并且全资收购了R护理集团旗下的20多栋养老院资产。这项业务看上去仿佛和和民集团的餐饮主营业务关联不大，为什么和民会将触角延伸至此？

首先，强大的上游供应链一方面是和民集团的强力武器，但反过来也给集团经营业绩形成了不小压力，如果要消化大量的农业产能，最根本的还是要占据最后的消费环节，只有完整打通了从源头到消费的整体链条，产业间的协同效应才可能发挥至最大。

那为什么选择护理业务这个消费场景？因为客户群体吻合程度最高。

和民集团在2011年之后，从营收角度，外卖业务其实已经超过居酒屋的堂食业务，而外卖业务其中最大的消费客群便是住家老人。日本市场本身在人口结构上也趋向于老龄化，老年人是消费市场的一座“富矿”。

出于功能的协同和客群的吻合，和民进入医疗护理的服务领域，发挥了在餐饮方面的资源优势，也将在餐饮行业积攒的极致服务理念带到了护理领域。通过一些差异化体贴人心的服务，护理业务一路高歌猛进，在2012年成为了和民集团的金牌业务，净利率也达到了15.4%，大大超过了堂食的4.7%和外卖便当业务的7.8%。

和民集团为何快速由盛转衰？多线作战，深陷三重泥潭

2014年，和民集团出现128亿日元的亏损，已经连续两个年度出现亏损赤字。企业濒临绝境，甚至出现了集团出售的市场传言。居酒屋、外卖、护理业务深陷三重泥潭，帝国快速陨落究竟是为什么？

第一重泥潭：居酒屋业务，品牌定位调整背离市场趋势

赖以发家的居酒屋业务，2015年的单店销售额相比去年同期减少10.4%。究其原因，在于家大业大的和民品牌没能够及时根据市场变化进行调整。

在面临整体居酒屋业务竞争加剧，用户年龄低龄化的市场环境下，和民居酒屋却反而将菜单价格提高了15%，计划选用更加新鲜的鱼类食材、提高菜品品质等策略来吸引顾客。从策略之初便是逆消费者大势的调整，徒增改革难度。

在改革的过程中，门店运营端并没有完整消化新一代升级的菜品，烹饪过程更加复杂，导致上菜时间变慢，这在追求速度和便利性的年轻消费者眼中，成为一个很大的失分项，进一步加剧了顾客的流失。

总体来说，主营业务方向调整的意图不明晰，缺乏对于市场的把握，同时在运营操作过程中也没有做到配套调整，最终带来了客户满意度的下降。业绩的下滑也在情理之中。

第二重泥潭：外卖便当业务，没有抓住快速崛起的年轻消费者

外卖便当业务在成立之初，旗帜鲜明地瞄准老年人的目标客户群体，这种做法也的确造就了一开始的成功。日本是名副其实的“超级老龄化”社会，在2014年，日本65岁以上人口达到总人口的25%，当地政府预计到了2050年，这个数字将到达惊人的60%。

把目标瞄准这些日益老去的客群，的确在一方面可以确保近几年的收入，但品牌本身其实也随着这群消费者而逐渐老去，最终的归宿只能是品牌价值的消失殆尽。2011年前后，随着市场整体消费低迷，和民出现了上市以来外卖业务首次在营收和利润指标上的双双降低。

所以，如果想要打造一个有持续活力的品牌，必须始终把目标消费客群瞄准年轻群体，并且始终保证在消费者老化的过程中，品牌需要始终把老龄消费者转化为下一代年轻人，保证自己的品牌活力。

第三重泥潭：医疗护理业务，遭遇黑天鹅事件打击

在2013年前后，和民的养老院连续发生了多起事故，包括老人在浴中意外死亡，入住者因感染诺瓦克病毒不治身亡等等。公司面临大量负面新闻的报道，品牌形象一落千丈，Watami和民养老院的入住率从2013年年初的90%大跌到年终78.2%。

第三产业是直接面向消费者的业务，因此会受到来自消费者直接反馈的影响波动更大。健康类的护理事业本身也是关乎生死的业务，除开本身在实际运营过程中的水平因素问题，在选择这项业务的时候就注定是一个需要承担更高风险的工作。

对于此类业务，一旦出现某些黑天鹅事件（就比如餐饮行业的食品安全事故），将会给企业带来毁灭性的打击。对于我们国内企业的教训就在于：一方面进入这些领域一定要慎重，另一方面如果选择进入了，一定要在关键的环节重兵把守。

和民集团如何东山再起？聚焦业务，取其精华，去其糟粕

为了重振雄风，和民集团决定再次聚焦在“和民Watami”的居酒屋业务，并且通过一些列的股权交易，抛售不良资产，寻找战略合作伙伴。

和民集团在2015年将医疗护理的子公司100%出售给SOMPO控股，将包括关东地区和大板地区共111个养老院全部转让。但和民集团仍旧继续为这些养老院提供食材服务。和民集团通过出售非核心业务，来进一步推动组织聚焦在饮食相关业务上的集中管理，来提升公司的中长期价值。

同时，在海外扩张的过程中，和民也避免自己一手包办所有事项，把战线拉得太长。吸取之前教训，和民将重点放在菜品开发和门店运营流程的不断提升，其他部分选择强有力的合资伙伴来完成。

和民集团在中国和海航成立了合资公司，出让子公司60%的股权给到海航集团，并签署了区域授权协议。以此来截住海航在中国本土的资源优势，帮助和民品牌在中国生根发芽。

结语

正所谓“成也萧何，败也萧何”，和民集团在一开始利用“六度产业”上中下游产业融合的生态链战略，迅速扩张规模，在日本站稳脚跟。但也是因为“六度产业”战略，导致战线过长，非核心相关业务耗费巨大精力，得不偿失。

最终，和民也是依靠战略收缩，聚焦核心主营业务的做法，联合合资伙伴的本土化实力，才使得和民能走出日本，迈向全球。

其实不单单是和民一家，在其他很多餐饮巨头身上，我们也能看到这种“单点突破-多线作战-收缩战线”的循环往复，不一定说多元化业务战略注定失败，只是需要具体来看企业所处的阶段和管理团队的操盘力。

审时度势，因地制宜，选择恰当的战略，希望和民集团的起起伏伏能给国内餐饮老板们在节点选择上，一些有价值的参考和启示。